DM連鎖店成功的奧秘（81）

剛進入一家DM分店，他就要分店經理給他拿個掃把來。女經理把掃把遞給大老闆，疑惑地說：「維爾納爾先生，給您掃帚。但我不明白，您要它幹什麼？」大老闆維爾納爾指著地下的燈光說，您看，燈光的亮點聚在地上，什麼用處也沒有。於是他用掃帚柄撥了一下上面的燈，讓燈光照在貨架上。

對於這麼大的一個大老闆來說，他要是這樣管理他的帝國，豈不是要累死了？卡爾斯魯厄人郭茨.維爾納爾（Geotz Werner）今年59歲，他轄下的日用品連鎖超市DM共有1370家分店，2萬名員工，去年營業額高達26億歐元。是同業中盈利最大的企業之一。他也是同業裡最有錢的人之一：今年年初時的個人財產額達9.5億歐元。

那麼他幹嘛要管得那麼細呢？他的解釋是：「這樣的行為給人們留下的印象要比發一封指示信深刻得多。當然，我不可能每天到所有分店去跑一圈，關心每一個細節。但商業教皇布魯諾.梯茨說得對：一個企業家要有明確的經營觀念和對細節無盡的愛。」

郭茨.維爾納爾出生在一個日用品商店「世家」，但他卻又實實在在是白手起家的。他的父親、祖父、曾祖父都在這一行裡跌爬滾打，從來沒有真正成功過。他從小就在祖父的店裡，著迷地看著暗室裡照片怎麼從無到有地顯現出來。他是在別人的企業裡學習日用品商店業務的。當他學成業就，要接手祖傳的商店時，這家店卻已在他父親手中倒閉。

1973年，在他的家鄉卡爾斯魯厄，用郭茨.維爾納爾的話說：「我那時不是開出了一家店，而是開出了第一家，盡可能多的店中的第一家。」化妝日用品超市世子，白手起家。1973年正趕上了好時候，所謂「二手固定價格」被取消了，也就是說，從這時起，不是廠家給化妝日用品店規定價格，而是由商店自己決定。60年代阿爾布萊希特兄弟在阿爾迪超市的做法，於70年代被郭茨用於化妝日用品商店：好品質，低價格。

維爾納爾回憶說：「競爭對手們嘲笑我們。他們那時說：這傢伙一定是忘了把增值稅算進去了。」然而，維爾納爾很快讓競爭對手們張口結舌。三、四年後，DM已經擁有30多家分店。「那時他們就說，阿爾迪的影子出現了。最後他們說的是：這事情有點不對勁兒。連我的祖母都問我：小子，你到底在幹什麼？」

80年代初，DM超市發展到了100多家。維爾納爾說：「我們當時的想法是，我們完全可以把同一個模式到處拷貝。我們有了一種理想的分店的準確概念，我們嘗試著按著這個理想概唸到處去建店。」

於是，一個網路形成了，分店負責人受到區負責人的監督，區負責人又對地區銷售主任負責。各分店的員工成了接受指令的機器。一件小事改變了這一切。90年代初，維爾納爾來到艾特林根的DM分店。他靠在櫃台上，結果櫃台就往後移動了。分店負責人告訴他，已經有人兩次用這個辦法從偷了東西。維爾納爾問分店負責人：您採取了什麼行動？那位女士的答覆是：我向區主任匯報了，讓他派人來固定這個櫃台。

這番小小的對話對維爾納爾來說卻如同五雷轟頂。他想，如果每個分店負責人發現問題都往上級那兒一報了事，問題就不能及時解決，「我認識到，我們應該放棄上層負責制。我們不能繼續從總部出發操縱一切了。必須讓每個分店自己起作用，無論是否符合我們的理想模式。」

從那以後十多年來，DM的分店高度獨立，分店負責人自己決定怎麼擺設，僱用誰。每個員工都可以查看自己分店的營業額和利潤，可以跟集團的平均水準作比較。在斯圖加特各分店，甚至每年有一天讓學徒來當分店負責人。斯圖加特一個店員說：「以前我在施萊克爾干過。在那裡，我們連電話都不能打。在DM，我們不斷學到新的東西，可以自己作出決定。這是很特別的。」

郭茨.維爾納爾的基本觀念是：員工在面對顧客時越獨立自主，企業就越企業化。然而，DM這個集團並不考慮一個似乎是典型的資本主義法則：誰幹得好，就按成績給予獎金。DM員工的收入在同業中是豐厚的，但不給獎金。

維爾納爾的解釋也很特別：「我認為這（給獎金）是錯誤的。誰支付獎金，誰就是對他的員工不信任。這樣做，老闆的想法多半是，員工本來可以做得更好。但沒有附加的刺激就做不到。」

（平心）